中国空分网 国有大型能源企业的改革发展在2013年新的一年里将面临着严峻的挑战，特别是在发展方式、目标导向、管控模式、领导体制、用工制度、分配机制等方面的深层次矛盾和难题方面，严重制约着企业的改革发展，深化改革创新的任务十分繁重。
目前，国内三大石油公司已进入全球500强之列。但与国际一流公司相比，我们在经营规模、技术装备等硬实力指标上进步比较快，在管理、品牌、人才、创新等软实力方面的差距依然较大。
以中国石油集团为例。作为一家综合性国际能源公司，具有独特的体制优势，但要想将这种体制优势转化成为强劲的市场竞争优势，必须依靠改革创新。当然近几年，中国石油按照集约化、专业化、一体化的要求，开展了一系列结构调整和专业化重组，使工程技术服务、管道建设、装备制造等业务的发展水平得到大幅提升。同时，与综合一体化经营相伴而行的集团管控体系建设加快推进，中国石油的整体实力明显增强。
作为特大型石油公司，内部业务结构十分复杂，不是所有问题都能通过专业化重组这一手段就能全部解决的。在改革过程中，需要妥善处理好组织框架设计上共性的管控模式与个性的经营机制之间的关系，既要强调集中统一，又要考虑差异性；既要把该集中的管住管好，又要把该下放的放下去，真正做到责、权、利对等。一些国外的大集团、大公司采取了内部“战略经营单位”(StrategicBusinessUnit，SBU)的体制，就是试图解决好集权与分权的矛盾。
不少国内外的大企业都容易犯上所谓的“大企业病”，主要表现为：机构庞大、体制僵化、信息不畅、职责不清、协调困难、行动缓慢、部门利益、安于现状等。这些“病症”的背后潜伏着种种危机，需要企业加强警惕并持续开展体制机制创新。大型综合一体化企业不能成为一艘独立航行的航母，而应打造成一个航母舰队或战斗群，要始终保持成员企业一定的灵活性、机动性，增强协同作战能力。
专业化重组是企业改革创新的一部分，探索并尝试新型商业模式是中国石油近年来在内部改革上的又一创新。在这一方面，国外公司的“轻资产战略”发展模式，值得我们学习借鉴。
“轻资产战略”是相对于“重资产”的一种资产管理创新，主旨是树立“资产质量重于资产数量，价值增长重于数量增长”的理念，盘活存量资产，优化增量资产，用好无形资产，实现公司价值最大化。通俗地讲，它就是以提高资产回报率，提升运营效率为核心，采取灵活的经营策略，注重核心竞争力，对现有资产既做加法又做减法，有进有退，做到不求所有但求所用。
长期以来，国有大型能源企业普遍实施的是“重资产”发展模式。在“以胖为美”的理念下，企业热衷做加法，不愿做减法，出现了投资饥饿综合征，“越吃越胖、越胖越吃”，一些资产成为负担或包袱，投资边际效益大幅度递减，“规模不经济”的问题越来越明显。这种“重资产”发展道路会越走越窄。我们应当积极主动地向轻资产发展战略模式转型，广泛开展对外合资合作，吸引战略投资者，力争能够取得用小资产撬动大资产、带动大发展的效果。
中国石油已经着手在投资体制改革上做更多尝试，特别是“西三线”的多元化融资模式，可以看作是对“轻资产战略”的一次有益尝试。这种通过借助与社会资金、民间资金共同参建国家大型项目的融资方式，有助于降低企业资产负债率，同时营造了多方共赢的良好合作局面。此外，大部分能源企业都是上市公司，还应注重加强市值管理，探索多种上市模式，改善公司形象和市场预期，增强资本市场的融资能力，进一步释放权益价值潜能。
