2023年汽车市场不乐观，至少上半年非常不乐观。
这是这个新年前后，我跟几乎所有企业的高层领导们聊天的时候，大家比较一致的一个看法。
上周，沃尔沃大中华区销售公司总裁钦培吉，在沃尔沃媒体年终业绩沟通会上坦言，沃尔沃在过去的一年里，只能说是活着，肯定不能说活得很好，说了也没人信。好在沃尔沃比较务实，也比较扎实的保持住他的体系没有崩，并且品牌在目标人群中的认可度也还在持续上升。品牌将成为沃尔沃渡过行业挣扎期，走进新时代的最靠谱的防火墙。
年终业绩沟通会上，这样的言辞并不多见，在现场听讲的我也是惊出了一身鸡皮疙瘩。在过去的二十年里，大多数企业无论那一年的年景好坏，到了年底也总会找出各种花式亮点来跟媒体做沟通。钦培吉这一次选择实话实说，值得点赞，不过也反映出汽车行业确实面临非常大的压力。
压力不光来自中国市场本身，还来自全球市场的对比。钦培吉说，这一年里，他这个大中华区的销售公司总裁，受到了来自全球总部的多次挑战。
对沃尔沃而言，火热的东盟、印度在过去一年里基本上都实现了翻倍式增长，最好的地区增长率可以超过5倍。澳洲同样实现了5倍的增长。美国虽然整体市场规模仍然缩减，但是豪华品牌量价齐飞。
钦培吉时常被灵魂拷问，为什么中国市场价格已经压到地板了，但增长还是这么困难？甚至保住份额还是这么困难？
这大概是在刚刚过去的2022年，很多企业在年终总结的时候，想要问一问自己的问题。答案很复杂。
燃油车的车格在这一年里被按在地上摩擦，虽然还占有7成上下的份额，虽然几乎是所有车企能实现利润的业务部分，但是几乎没什么企业还在彰显燃油车业务的成就。不代表趋势的好东西，就连个东西也不是。
很多企业原本觉得，等我自己的智能电动车出来了，日子就好过啦，如同九十年代大家老说的等到21世纪日子就好了一般。当他们鼓起最大的勇气一头扎进电动车的洪流，本来期待的蓝海，一寸都没有出现，按照钦培吉的话说，大家就是从一片红海，跳进了一片更红的海。
时间走到21世纪20年代，在汽车这个现实主义逻辑主导百年的产业里，企业的现实思考，遭遇了互联网式的预期逻辑的巨大挑战。
一
事儿就是这么个事儿，产业在政策驱动下的升级，遭遇了新老汽车强国之间的份额之争，加上资本需求新的方向引发的争夺，叠加三年疫情经济异常带来的消费遇冷，未来十年或许是最重要的经济板块之一的汽车产业，在2023年就走到了产业变革中必不可少的一环——月黑风高杀人夜。
虽然在前几天的2022年总结文中，我站了李斌说的汽车不是赢者通吃逻辑的行业这一根本观点，但是不是赢者通吃，不代表赢者谁都不吃，赢者自己走到下一届成功学主角的路上，也肯定是血泪斑斑的。
不过，自主品牌，在这两年份额连年增长，在去年份额已经突破了前所未有的50%。看上去日子算是不错的。甭管有没有挣到钱，热闹算是挣到了，从前被国人鄙视的合资换不来市场、民营专门抄垃圾的中国汽车业，如今也有企业被称为汽车界的华为了。
中国汽车产业至少呈现出了，成交均价快速提升，市场认可度快速提高，出口规模快速拉升的有奔头的产业态势。
所以，在这几年时间里，大家可以看一看，自主都已经多了多少个品牌出来了。大部分品牌旨在向上，冲击从二十万到一百万的从未涉足过的价位段。当然也有一些因为主品牌向上了，新造出来维持当初基盘市场的低端新品牌。
但是，这些品牌绝大多数估计都活不了几年。不管现在他看上去是个什么光景。
二
为什么这么说呢？
因为，大多数品牌都只是应时而生，不是应运而生。
也就是说，大多数新的自主品牌的诞生，不是市场、产业发展到合适的阶段，企业自身发展有了足够的支撑和迫切需要而出现的；而是在行业变化之中，体制限制之下，政策驱动之后产生的。这个产生逻辑，通常是一款畅销车的产生逻辑，而不是一个新品牌的产生逻辑。
比如，在2016年左右，领克的诞生，是吉利融合了沃尔沃的主要技术能力，企业又处在一个快速上量，快速积累资金和产品好感度的阶段，在吉利汽车自身直接挑战20万元区间短期内比较困难的情况下，吉利推出了领克品牌，取得了比较好的效果。
这算是为数不多的新品牌应运而生的一个例子。即便是应运而生，事实上领克的发展也不是一帆风顺的，甚至可以说是非常痛苦的。跟很多新势力一样，领克发展6年，至今面对的仍然是品牌存续的生存问题。
而很多新品牌的产生则完全是应时而生，甚至是应事而生。
在智能电动车补贴的初期，很多企业为了及时享受补贴政策，推出了一些技术初级、问题很多的电动车品牌。这就是典型的应事而生。这些品牌大多数如今已经烟消云散了。
有些企业推出一个新的品牌，是为了应对智能电动车的发展。这几乎是自主车企创建新品牌的最统一的一个类型，也是出现理由最充分的一类新品牌了。
和国际品牌不同，自主品牌大多选择丢开原有品牌，新创立一个新的品牌，以迎接电动车时代的到来。国际品牌大多数则采用在原有品牌下拉出一个新能源产品系来。
自主车企这样选择的原因也是多元的。比如有些国有车企，这样选择是绕过庞大母公司改制面临的国资流失风险的最佳途径。而民营车企这样做，也在很大程度上是为了比较轻省的解决老企业体制难调的难题。
当然，大家这样选择的一个统一的意图就是国际品牌如今最为挣扎痛苦的问题——老的品牌资产向电气化产品迁移非常困难。
沃尔沃的钦培吉在年终业绩发布会上就主动提到了这个问题。
一方面，大家还在继续生产销售燃油车，一方面又要做出大力发展新能源车的表态；燃油车挣钱，但很多企业已经停止了后续开发的大投入，电动车则是锐意创新，唯恐人后；两种车型在市场承诺、价格机制、产品指向等多个关键方面都有结构性差异，品牌描述的语言放到两种车型上，矛盾立现。
所以钦培吉说，2023年开始，沃尔沃会加速投放电动车，但具体的品牌策略，是跟着电动车走，还是维持现状，至今也没确定。
但是沃尔沃还比较幸运，电动车时代用户对安全的关注度的提升，以及电车跟简约质朴的北欧风格的天然契合，让沃尔沃的品牌资产迁移，相比于其他品牌，还要容易一些。很多企业只能放弃品牌本身，去做一个凌驾品牌之上的技术品牌，比如通用的奥特能。但仍然不能解决单一品牌内部燃油车和电动车的市场形象的撕裂。而奥迪的经销商只能在店门口拉出巨幅横幅，告诉大家，我们这里也是有电动车卖的。
国际车企对品牌和品牌资产的理解，以及自身的品牌厚度，决定了他们不可能像国内车企那样能轻易决策为了电动车而另起炉灶。甚至很多国内车企，还存着趁着新能源化的东风，重新开始，消化之前品牌发展中的负面资产的念头。
在短期内，国内所谓第三赛道的做法，对国际品牌坚守品牌资产的第二赛道有短期的优势。比如，这样的做法可以让新品牌最大程度的甩掉大型企业的一些体制包袱，企业设置和决策上也有机会跟上新势力优秀企业的快节奏，品牌对市场的教育也具有独立性。
但是，这个做法的风险本身也很大。
比如，大量第三赛道电动车品牌的创建，迅速导致了企业主品牌运行上的低效和尴尬。而这对一家大企业来说，是非常危险而严峻的挑战。通常这是陷入困境，积重难返的企业才会做出的选择，如今在中国汽车产业，却成了优秀企业的自我修养。
电气化是整个行业的趋势，一个成功的汽车品牌，可以在电气化的节奏上有自己的考虑和选择，但是不积极拥抱电气化肯定是不行的。用钦培吉的话说，沃尔沃可以放弃电气化前5%，甚至25%的用户，但是沃尔沃肯定在为将来的全面电气化做积极准备。
第三赛道品牌的创建，使得一个汽车集团内部资源，不管是电气化技术体系，还是创新体制设置，以及人力资源，都迅速向新的品牌聚拢，最保守的第三赛道企业也至少获得了集团的倾斜，并且这种效应具有长期性。
而作为根基的主线品牌，则不同程度的失去了汽车品牌发展所必需的关键的前瞻性资源。无论在发展节奏还是发展预期上，都出现了不同程度的节奏混乱。在扯虎皮做大旗上价值的今天，主线品牌面临的市场冲击和崩塌速度远快于企业高层们的预计。更麻烦的是，很多留在老品牌工作的人，会跟之前新媒体冲击之下的传统媒体一样，产生一种向死而行的消极预期。
而新创建的新能源品牌，事实上既不可能完整继承老品牌的品牌资产，也不可能在脱离了老品牌的支持下独立快速搭建品牌基盘体系。哪怕它的势头一时很好。如果老品牌不能保持健康发展，它也会在不久的将来遭遇明显的体系问题。长城在这件事情上做的最极端，所以哈弗吃不消的刹车也踩得最猛烈。
再比如吉利汽车，极氪的发展势头在交付第二年就快速被打开了，这不意外，以30万级别，月交付稳定过万，这个开局算是行业同类型企业的翘楚了。
但是，极氪的良好开局，对于吉利和领克的发展节奏是一次巨大的干扰。我们无法仅从企业核心业务发展的利弊上来考量极氪创建的长期效应。但是有一点是肯定的，极氪需要一个健康的吉利，而一个健康的吉利，需要跟上电气化的脚步。
这就是第三赛道给大型车企带来的风险。相比于痛苦的品牌内自我进化，这种选择有一定的赌博性。当然，不太野路子的赌博也是弯道超车、换道超车主题下的中国企业文化中的良性组成部分。
三
当然，其实第三赛道之外，这几年出于对市场的挤占目的涌现出来的新品牌更多。良性的是一些针对有明确发展预期的市场领域设立的新品牌，比如皮卡。更多的则是针对一个自己原本够不着，或者别人干了效果挺好的市场而设立的新品牌。
之前自主车企的做法是通过快速的出相关产品来挤进新的细分市场的。多数自主品牌有这样的逻辑，既然他干得不错，我又不比他差，那么我为什么不做呢，反正开发一台差不多的车又不需要太大投入，多卖一辆是一辆，为什么不做呢？
现在车企似乎更倾向于新开一个品牌来完成类似的工作。这里面很关键的一个原因，就是对资本的野望。自从车企打开了互联网思维的天窗，资本的野望就快速随风而入，挥之不去。
针对一个市场出一款车型，当然操作好了可以多卖一些车，但这个思维显然太不资本化了。一款车，特别是一款燃油车多卖几台，是不会引起资本的兴趣的。而独立拉一个品牌出来，不管是燃油车还是电动车，一旦站住了脚，这就是一个独立的新的融资项目呀。操作得当的话，我投入的全是我体系内的现有资源，拉上一点外部资金，项目就可以轻松启动了。
这个类型的新品牌，死亡率一般都赛高赛高的。
一来，绝大多数企业，其实并没有足够的技术储备，来支持多个品牌的发展。我们看到，一家车企但凡不是油、电的根本区隔，绝大多数品牌的技术、设计、调校资源都基本上是共用的，为了显出些价格差异，多数企业只能通过新技术投放的先后做区隔。而企业内部资源的争夺也决定了这种时间的先后，不能构成品牌差异。
二来，自主车企的成熟品牌和新品牌的品牌资产厚度都不够。就这几年，连保时捷用奥迪，奥迪用大众的配件，都会被人拿出来吊打，自主车企的技术均沾，对品牌的支撑力就更难以服众了。
三来，人力资源完全不够用，缺口大到很多企业都只能忽视的地步。不少企业的新品牌内部都是按照项目组的规格来布置的，实际操盘的就是企业内的中层干部。且有企业对新品牌是按照独立核算的项目或是子公司的规格来运营的，这当然是对的，但人力资源就更捉襟见肘，缔造一个新品牌的创业热情，就更普通了。很多新品牌项目的建立，在企业内部不但没有取得想象之中倒逼集团增效改革的鲶鱼效应，反而把有价值的企业文化城墙给冲垮了。
人力资源不够的另一个角度，是自主车企还没有建立起真正的融合性的企业文化，大量外来人才在自主车其中的总体实用效率仍然不高。团队化的人才引进，最终结果即便不是不欢而散，也导致了企业内部一定程度的撕裂和低效。
四来，这些问题导致新品牌在产品上市之后，要么无声无息，要么趁着第一波热度整出个三五千的销量，然后最多在一年，快一点的三个月之后，销量直线坠落。这不光是纯纯的新品牌，就连不少被收购重启的有一定品牌底子的焕新型品牌，也是如此。
很多新品牌起来也不知道怎么起的，掉下来也不知道怎么掉的，采访的时候，很多回答都是我们用户运营做得好啊。怎么说呢。最近在改毒舌的毛病，就不说了吧。
最后，我看下来，其实多数车企对所谓资本的特性，以及资本运作的方式，都是很陌生的。虽然很多企业本来就是上市公司，但是从前蓝筹股的资本操作方式，和如今他们野望的热门赛道的资本操作方式基本没什么共同点。大家的资本能力还是在短期振作一下股价的层面上。对于一个新品牌从风险投资到最终二级市场上市，企业内部运作能力明显不足。
资源不足、人才匮乏、资本不够懂，劲头不够大，大多数机会主义色彩浓重的新品牌快速起步、快速发展、快速凋零的轨迹不难预料。
四
包括去年大火的比亚迪在内，中国优秀的汽车企业其实都应该更理性的看待自身的发展阶段和产业环境现状。
自主品牌渗透率首超5成，单车平均成交价格大幅提升，电动车市场百花齐放……这些当然都是自主品牌在这个阶段上取得的出色成绩。
但是，经历了一轮快速发展的自主品牌企业，如今的发展风险，不是降低了，而是变大了。
多数冲破百万级的自主品牌，都是在最近5年里，经历了翻倍，甚至三到四倍的增长完成的。在任何一个行业中，短期业务量的爆发，是多数企业上台阶的必由之路。但是，在上了这个台阶之后，优秀企业的发展轨迹确实是非常不同的，但共同的特点，都是遭遇了企业规模变化带来的管理、品控、人力资源、成本控制、融资规格和渠道重构、风险管控、企业文化确立等命题，没有一个好解决的，但也没有一个绕得过去的。
在我看来，在如今的自主车企多品牌化中，有些优秀自主企业，不乏想通过平行铺开摊子、扩大融资等自己比较熟悉的方法，来借助政府和资本对产业的重视，延迟或是避绕企业规模扩大所带来的体系体制升级要求。
坦白说，这样的做法可以理解，但危险性是很大的。自主品牌在完成了一轮上量升级之后，应该在外部环境的变化中保持更强的定力，把资源、人力更加集中的安置在企业主品牌和主线业务的夯实上。
很多企业可能在高速增长之后，都会患有停滞恐惧，这跟GDP单一维度评价下的基层政府的恐惧类似。其实，必要的停顿修整在这个节点上是非常关键的，便如当年的西柏坡。中国的成功企业家，被认可的心理需求显著高于全球平均水平，属于自己的场面和热闹的丢失，几乎是不能容忍的。一方面是咱们文化中人情冷暖的份额较重，另一方面一个成功企业家要做到尽量维持场面好看，并且个人财富不断累积，相比于思考企业的百年大计，还是要容易一些的。然而，能否在需要冷静的时候保持冷静，从来都是中国企业家是否最终成功的终极评价。
比如一家车企，销量从二三十万一年，突进到了一百五十万甚至二百万以上。那么此时，对于这家企业，阶段性的工作重点，一定是审视自身，看看自己的各个环节是不是配得上一百五十万的规模，而不是直接奔着三百万而去，认为尽快到了三百万，那么一百五十万带来的那些让人头疼牙酸的问题，就都不存在了。这是被多种管理学理论证伪了的逻辑，当然也是我们文化中把问题留给后人的机巧智慧。
尤其是对于很多我认为更有希望的民营汽车企业而言，在这个关键节点上，企业创始人的定力就显得非常重要，面对资本的诱惑、面对外界的溢美、面对新势力的冲击，以及面对产业激荡的风云，一家千亿规模的企业，保持自身内部的高效、积极，建立与产值匹配的文化，固化自身优势形成护城河，强化主线品牌，对人力资源、市场热情形成如今还远没有形成的虹吸效应，这些比坐拥七八十来个或自创、或收购来的品牌重要得多。如今的多品牌，绝大多数的归宿，跟2008年前后创立，到2013年前后纷纷消失的那一批品牌，没有本质上的差异。
中国车企的大大们接受采访的时候都喜欢说一句，做汽车是长跑，所以咱不能中间有一段跑得快了，就觉得后面的路都能以这个速度跑完。
