前言：
时间对于人和企业都是最宝贵的，而疫情捆绑整个社会已经满三年了。
持续反复的封控使得时间对企业而言不再是生产资料，而是成为了一大负担，疫情每延续一天，一些企业的血槽就减少一格。
而整个环保产业正在面对一种始料未及的淘汰机制，很多企业表示：无论如何也想不到，淘汰掉自己的不是竞争对手，而是疫情。
有机构数据显示，有相当数量的企业已不够支付3个月工资。在青山研究院的调研中，也时时能听到“抗不住了”的声音。显然，疫情斩断了一些企业的生命线。
抗疫的三年，对很多人和企业而言是沉重的三年。但不可否认的是，也有不少企业实现了逆势增长，这些企业做对了什么？为什么有的企业“抗不住”了，而有的企业“还能抗”？
本文无意增加焦虑，只想站在理性、务实的角度就环保产业谈谈浅见。
疫情对环保产业的三层影响
环保企业“抗不住”的深层原因
疫情之下，百业萧条，环保产业也不例外，只是不同的产业受影响的情况不一样。随着时间的推移，疫情逐渐对环保产业形成了三个层次的影响。
第一层次：企业经营困难
其一，环保行业的一个特征是，生产活动需要在特定的场地场景展开，背后涉及大量的人力、物资协调调派。一旦出现封控，就意味着生产的停滞，很多项目悬在半截迟迟不能交付，但时间成本和资金成本一直在消耗着。
其二，环保行业的需求主要来自政府和企业，客户开发需要在线下高频地互动经营，做成一单生意少则数月、多则两三年，在线下寻求商机几乎是环保企业唯一的开拓市场的路径，各地疫情的反复让环保企业唯一的生路险象环生，会展不能开展、客户无法拜访，团队被时时被憋在各处无法行动。
其三，环保行业本身利润空间微薄，而疫情之下一方面物流、原材料价格在上涨，另一方面低价竞争在加剧，这使得企业的盈利岌岌可危。
其四，疫情带动的经济颓势造成地方政府支付能力下降，进而使得大量政府项目回款出现状况。近两年来，回款难的问题在行业中广泛蔓延开来，从头部企业到中小企业概莫能外，另一方面，企业又要垫资来推动现有项目，双重压力最终都传导到了企业的现金流上。
总体而言，疫情的延续对环保企业直接意味着——成本增加、业绩缩减、回款困难、现金流告急。
第二层次：产业结构分化
在同一个寒冬下，不同企业感受到的寒意是不同的。
从企业规模来看，首当其冲的是应收账款周转能力差、速动比率低的中小企业。
央行2019年研究报告指出，中国中小企业平均寿命只有3年左右。不巧的是，2019年以来的这三年是改开以来少有的灰色三年。
从企业性质来看，抵御危机能力较弱的是姥姥不疼、舅舅不爱的民营企业。
一方面是，我国的税制体系对小微企业而言，处于竞争劣势。曹德旺曾说：“增值税的存在让很多小微企业长期无法发展壮大，也就难以和大企业做生意。这样一来形成恶性循环，会把很多小微企业扼死在摇篮里。”
另一方面，在信贷条件上，民营企业与国企相比也差了很多，这意味同等规模企业在面对同样的危机时，民企的抵抗力先天地不及国企。这也是前几年债务风波中，头部民企寻求国企纾难解围的底层逻辑。
从企业的综合能力来看，首先面对生死存亡就是产品力、市场能力、管理能力等基本素质较弱的企业。
总体而言，疫情的冲击之下，市场会加速向头部企业、国有企业、综合能强的企业集中。
第三层次：环保投入或减缓
疫情起初是医疗卫生问题，但随着时间的持续，就同时是个经济问题了。
有业内资深人士认为，未来一段时间，环保产业有极大可能出现投入减缓的情况出现。
疫情的这3年，对地方财政以及国家经济都造成了一定的冲击，未来不管是疫情持续还是疫情后的经济恢复，都需要过程，一段时间的财政紧张是必然要面对的。而环保产业最主要的服务对象是政府，其在环保投入上减缓的端倪已现于前述日益加剧的“回款难”现象。
总体而言，疫情改变了一些环保企业，也在一定程度上改变了环保产业。
一个深刻的经验教训
忧患意识、储备意识
疫情发展到今天、发展到今天的状况，引起了很多人和企业的反思。
一个普遍深刻的经验教训是——要有忧患意识、储备意识。
一直以来，环保产业虽然存在这样那样的问题，但总体上是上升、通顺的趋势，因此一些环保企业在发展风格上激进有余而忧患不足，在战略上多取攻势而缺守势，在理念上多短期主义而少长期主义。
这就导致当一种危机来临的时候，这类企业几乎没有招架之力，其中不乏头部知名企业。
不管是当下的疫情还是之前的债务暴雷，危机出现后企业应对的方法普遍是借助外力、甚至是卖身，因为在此之间忧患意识不足，现金流储备严重不够。
当然，这与企业经验不足有关。在这一点上可以参考日本企业，同样以这次疫情中日本企业情况来看。
日本财务省发表的2021年度法人企业统计报告显示，企业内部留保（企业内部资金存款）总额高达516万4750亿日元，创下了迄今为止最高纪录，而日本2021年度GDP总额，大约是536万亿日元。
这就意味着，日本企业手头拥有的资金总量，相当于日本一个国家的GDP总额。日本企业为何手头要留存这么多的资金呢？
理由很简单：忧患意识、储备意识。
当然日本企业的这种意识也不是天生就有的，而是在经历了战争、地震海啸、世界金融危机、泡沫经济崩溃等等冲击之后，磨炼养成的。
新冠疫情发生近3年，日本也遭受了重创，但是，即使在如此严峻的疫情冲击下，日本社会也创造了一个奇迹，即2021年度全国企业破产总数创下了1965年以来最少的纪录。
其中原因，除了日本政府的软性管控政策和对企业的大量现金补助、贷款担保之外，企业本身的巨额内部留保，起到了关键性的压舱石作用。
疫情三年，给社会、企业和个人都带来了损失，一些荒诞的行为或许还在继续，但面对未来我们最应该深刻反思，充分吸取经验教训。
不管是企业或是个人，面对危机一方面是依靠外力，一方面是依靠自身，这二者都不可获取，但前者是我们无法掌控的，而后者要有意识地、牢牢地抓住，把希望寄完全托在别处是十分不切实际的。
老话说，“晴带雨伞、饱带干粮”，诚不我欺。
标杆企业的做法
逆势增长的企业做对了什么？
近两年被讨论较多的一个问题就是，疫情下企业该如何应对？今年以来甚至又提出，后疫情时代企业该如何应对？这个“后”字实在可怖。
坦诚地说，一家企业提出这个问题，旁人很难回答得好，不过大可以学习参考一些标杆企业做法。对此青山研究院专门挑选23家企业做了一份调研清单，其中得分最高、最受认同的5项呈现如下：
一、以理性的态度面对
能够从容得当应对的企业首先在态度上是理性的，既没有盲目乐观地预判疫情的结束时间，也没有过度悲观地认同所谓的持久战。
同时要求企业管理层随时密切关注各地的疫情情况和防疫政策，尤其是有自己项目的地方，尽可能地与当地建立关系。
二、现金流稳定至上
现金流是企业的生命线，这是个企业经营的基本常识，但顺境下总是容易被忽视。
调研中能够发现，标杆类企业不是在疫情期间才重视现金流，而是一直都重视。当然，疫情出现后就成了企业的核心红线了。
三、聚焦核心优质业务
正常情况下，企业的摊子可以适当地铺大一些，甚至有企业的业务是多元的，但在疫情的非常状况之下，企业就有必要聚焦核心优质的业务上，提升企业的效益，较少了在不确定性方向上的投入。
能够发现，这些标杆企业基本上在疫情第一年的时候就完成了一个动作，即对自身业务和客户的深度盘点，并据此将企业的资源进行了重点投入。
四、仍然密切关注市场
疫情之下的确是出了很多乱象，由此产生了很多信息，其中难免有不实和夸大，企业士气很容易变得畏葸不前。
标杆企业基本不受混杂信息的干扰，而仍然能够密切关注市场动向，毕竟产业没有完全停摆、市场没有完全停滞，这个时候多一份注意力就能多一份胜算。
五、得当高效的管理
过往环保行业的顺境弱化了对企业管理水平的考验，但疫情之下这种能力就显得分外重要。在复杂艰难的环境下，企业的秩序和效能是生存的基础，没有管理一切应对之策都很难发挥出效果。
一个重要的发现是，有企业凭借出色的管理能力在疫情期间非但没有受到影响，反而实现了逆势增长。
很显然，这些并非什么锦囊妙计，得出这个结果我们也有些诧异，但仔细想想完全符合逻辑，这些无一不是企业经营的基础。
机会总是给有准备的企业，而危机总是能让那些功底扎实的企业脱颖而出。
调研中一位老板的话很适合作为这一部分的总结，“做企业没有什么捷径，只有把企业的四梁八柱都做扎实了，企业发展才能稳当，也才能抗住危机”。
结语
不要浪费一场危机，要在其中深刻地反思。
疫情已然是一个客观的存在，但幸运的是我们还来得及自救。
改变可以改变的，接受自己暂时不可改变的。
任何牢骚、抱怨、谴责或者是鼓励、安慰的话语是没用的，唯有务实地行动。
2023是乾坤新定之年，一切都值得期待，相信曙光就在前方！
