轰鸣的机器声、灼热的钢板铁水、紧张忙碌的工人——如果你对装备制造的认识还停留于此，那么，你真应该去陕鼓动力看看：2000多名员工，6.5亿固定资产，却创造出了超过德国曼透平的净资产收益率。这
一切是如何发生的？
陕鼓动力是个异类，它开创的商业模式足以挑战你对装备制造的传统印象。
如果只看销售收入和净利润率，陕鼓动力并不是中国机电行业里最牛的，但如果更进一步追踪到净资产中固定资产的比率，或者更细化一些，看看单位固定资产所撬动的收入，其特殊之处就显示出来了。
陕鼓动力2009年的销售收入是36亿，固定资产6.5亿，也就是说，1元固定资产投入所带来的收入将近6元。这不仅远高于颇具可比性的同行杭氧股份，也高于规模相当的中小盘优质股天马股份(002122,股吧)。
陕鼓动力的兄弟企业杭氧股份近期正筹备上市，据其《招股说明书》中披露，2009年26亿销售收入，8亿固定资产，单位固定资产所带来的收入为3.25；天马股份（SZ.002122）是一家以轴承、机床为主业的中小盘优质股，33亿的销售收入与陕鼓动力相差无几，但它投入的固定资产是21亿（据其2009年年报）。
“这不就是典型的‘轻资产运营’嘛！”你可能会说，“似乎也没什么奇怪的呀。”
的确，轻资产作为一个概念的提出，已经有些年头了。对商业稍有了解的人，或许都能随口说出几个耳熟能详的名字：戴尔、耐克、李宁……但如果把范围缩小至“中国装备制造业”，恐怕就没有几家企业能闪过脑海了吧？在大多数人的印象里，装备制造的发展路径还是和“盖房子、买设备、增加人员”联系在一起，即使在这个行业的领导者眼中，“轻资产运营”都还未能成为一个明确的议题列上日程——陕鼓动力董事长印建安是个例外。看看他给陕鼓树立的标杆企业吧：GE、西门子、林德集团、法液空……哪个不是由“重”变“轻”的典范？尤其是林德集团，这个全球工业气体的老大现在只做运营，设备制造全部外包。
“这种商业模式多好啊！说句心里话，真是佩服！”印建安由衷赞叹。
“轻资产运营”到底能给企业带来哪些好处呢？为什么能让印建安这样情有独钟？
对此，印建安有一个颇为有趣的阐释：过去的商业模式是固定资产投入和规模同步放大，即，一亩地一头牛一个人，十亩地十头牛十个人，一百亩地就要一百头牛一百个人，而一旦市场下滑粮食卖不出去，那一百头牛和一百个人都会成为负担；那么，有没有一种模式，既能快速满足市场需求赚取收入、又不多养牛多雇人呢？这一在农业社会看似异想天开的想法，却在商业领域找到了出路，它的学名正是“轻资产运营”。按照印建安的看法，这一商业模式真是“太好了”：
第一，轻资产意味着在实物上的投入少，节约资金，财务成本也低；事实上，陕鼓动力连续好几年的财务费用都是负的。
第二，人的精力是有限的，企业也一样。资产变轻了之后，就可以集中精力做“值钱的事儿”，抓“研发和市场”，洞察并满足客户的核心诉求；
第三，一旦市场有风吹草动，可以随时调头，转型容易且成本低。
“花的本钱少，又是在做值钱的事儿，效益自然就高了。”印建安不断强调，“陕鼓的劳动形态发生了变化。”
做企业，最终是要靠阿拉伯数字说话的。在过去的九年里，陕鼓动力的销售收入增长了十多倍，从2001年的3亿多上升到2009年的36亿，4.6亿的净利润已经超过当年的销售收入。然而，陕鼓如此大幅度的收入增长并不意味着装备数量的相应增加，相反，他们还拆卸了很多装备、关闭了一些车间，员工人数也缩减了很多。也就是说，这些年来，陕鼓动力总资产增长得很快，但是，净资产里固定资产增加得不大，人均利润和净资产收益率都稳步提高。
印建安是一个很会跨界思考的人，他总是能将别人最优秀的东西为己所用，并进行升华提高。不过，陕鼓最初走上“轻资产运营”这条康庄大道，却完全是“无意识的”，凭的仅是一种商业“直觉”。
这话说起来就有点长了。我们得回到九年前，2001年的5月6号，那一天，刚过完44岁生日不久的印建安被任命为陕鼓集团的董事长。在此之前，他在陕鼓做过十年的技术，最高头衔“副总工程师”；后来又做了六年的营销副总，对研发和市场都有自己的真知灼见。
“当时觉得，如果当过CFO就更好了！”印建安回忆，“作为公司的一把手，财务和管理的基础知识是必须具备的。”
于是，他拿着陕鼓的三张财务报表，一边学习一边分析研究：资产结构是否合理，每块资产产生了怎样的效益。这一研究，还真有意想不到的发现。至今，印建安还时常会研究财务报表，每一次都有新的感悟。
“我发现，很多资产都投在公司内部的分工、制造环节上，面对客户、市场环节的投入却严重不足，这就导致对客户的需求不够了解，服务能力也跟不上。”从一开始，印建安的聚焦点就在市场，“满足客户的需求才是最终目标，其他所有的一切，包括技术、制造，都是手段。”他进一步解释说：“这就像一场战争，战争开始武器装备可能会分散到各个地方，但是随着战局的变化，武器装备的投向就会聚集和有所侧重。”
也许有人会觉得好奇：技术出身的印建安为什么没有养成对技术的迷恋，反而成为了市场的信徒呢？
这个话题显然勾起了印建安对往昔的回忆，他快步走到小黑板前，拿起粉笔，在一个坐标轴里画了两条效率曲线，说：在浙大读研究生时，同学之间也经常讨论，那时，国内风机的单机效率已经接近国际水平，但在实际运行中的综合能耗却相差甚远，为什么？
印建安又在坐标轴中添加了一条系统曲线，接着说：原来，风机并不在你所研究出的最高效率点运行，而是在与系统曲线相交的那点运行！
想想是有点不甘：很多人花了毕生的精力去提高风机的效率，但实际上风机根本就不在你研究出的那一点运行！
这大概是印建安能跳出技术的源起。在此后的工作中，与客户的密切接触让他对市场逐步有了认识。经常被作为案例提及的，是那个“从20万到2000万”的故事。
