陕鼓走到这一步，也不是突然想做就做的，是一步步积累的，是基于核心能力的延伸。现在倒过来看，其实刚开始做的有些事情完全可以通过外协、不必自己动手了，我就集中精力做最高端的、最擅长的，这个高端，就是基于对客户的了解，为其进行整体构划。
孙滢：就像有些出版商，他对市场的判断很好，知道哪类书能畅销，只需将书名、框架定好，找人来写就行了，而他只需负责跟出版社、渠道等方面的协调。很多行业都是这样，需要一部分有能力的人来做系统集成和服务。
另外，我最近一直在思考“主业漂移”的问题，就像您刚才所讲的，制造业发展到一定程度，利润不断摊薄，市场相对饱和，那么作为一家想要长久立足的大企业，主业肯定是要更换的，但是换到另一个行业，又饱和了怎么办呢？
印建安：我给员工推荐过刊登在《西安晚报》上的一组照片，叫《渐行渐远的电报投递员》。现在整个西安市几百万人只有一个电报投递员，想想当年是多么庞大的一支队伍啊！对企业来讲，什么是主业？我认为，什么是主业不重要，关键是用户需要什么！否则，你自己衡量了半天确定了个主业，用户不需要了你能不变吗？所以，主业肯定要根据市场的变化来调整，当然，自己的能力也要不断更新。我们目前定的三大业务板块，我个人觉得到一定阶段还会变，要不断整合新的需求。
孙滢：这非常符合熊彼特对企业家的定义，就是要不断发现新的需求，当旧的需求饱和了、或者竞争激烈，别人都能做、利润摊薄时，你就要不断发现新的需求，整合资源产生新的供应。
改革开放三十多年来，我们一直在拷贝国外的做法，从管理到技术，但现在当我们和他们越来越接近、甚至某些地方还有所超越，而他们自己也遇到问题时，是不是已经没有什么可以拷贝的了？有没有这样一种可能：我们自己思考、探索出一条全新的道路？就像您刚才讲的打包的工业基础设施建设，已经超越核心产品、核心制造的范畴，而是转化成一种基于核心能力之上来创造市场需求了。
印建安：我举个例子。这两年山寨手机的兴起，对主流手机市场的冲击非常大，山寨手机最核心的是什么呢？其实主要就是对市场的判断、适应快，这对传统制造业是一种启发。
其实，能把一件事情做精做专，也是一件很享受的事情。欧美，特别是德国的制造能力非常强，但为何也遇到了很多问题呢？就是发展到一定阶段后市场相对饱和，没人买了，而且劳动力成本太高。
孙滢：中国企业要想在制造领域做到像德国一样的水准，绝对不是三两年能做到的。我们可能下了很大功夫，也不一定能做到人家那种水平，然后市场又处于一种相对饱和的状态，这条路对中国企业不好走。
印建安：一家企业具体选择哪条路径，我倒觉得不能一概而论。我们管理层之间也经常讨论：陕鼓做什么？这里有三个命题：第一，有市场。一次性的买卖，如果用户真的需要也做，但真正花大精力去做的，未来一定要有比较大的市场空间；第二，有能力做。伊朗核设施也有需求，但你能做吗？要通过整合资源来完成，得让用户满意；第三，在这个领域中你打算做的事情，或者怎样形成你的核心能力？条条大道通罗马，做企业也一样，要找一条适合自己的、擅长的道路。所有企业都做EPC也不可能，我个人觉得，做隐形冠军一定还是一个选项。我们在某些制造环节也希望可以做到冠军。把某一方面做到一定的水准，就是成本最低精度最高，也能形成一定的市场控制力。但这种企业要关注的是不能离市场太远了，否则，就会跟电报投递员一样，有被市场架空的风险！
孙滢：做工业品的企业，包括GE和西门子，都会面临这样一个问题，即，企业的现金流是阶段性的，缺乏稳定的现金流入，即使工程总承包，也是一次性的。陕鼓的能源基础设施平台可以很好的解决这个问题。
印建安：对！去年也跟林德讨论过为什么要做工业气体这个事情。其中牵涉的一个问题就是，做设备的人，拿到一个订单很高兴，同时也有点忧愁：5000立方米的高炉，能建多少？拿一个少一个啊。林德原来也是做气体设备的，现在只做气体工程和气体运营，而且运营占收入的绝大部分。
孙滢：这块业务的收入应该比较稳定。
印建安：很稳定。就像我经常说的，劳动形态发生了变化。
孙滢：对于中国比较领先的制造业企业来说，不能只考虑未来两三年，而要考虑得更长远。
印建安：这种事情一些企业不是不想做，而是还不具备足够的条件。比如，非常重要的一点，就是融资能力。上市是一种很好的融资方式，但其实在这之前，我们就已经在搭建自己的融资平台，我一直讲，不能等到渴了再去挖井。现在，银行给陕鼓动力的授信额度就有114亿。所以，做这件事首先要有相应的融资能力。另外，还有运营管理能力等，刚才讲过了，我们也是一步步铺垫过来的，不是今天突然想做就做了。（来源：中国机电工业）
