嘉宾介绍
印建安：陕鼓动力董事长
孙滢：中国机电工业杂志主编
孙滢：不久前，您在一次演讲中提出当前制造业面临的窘境：利润越来越薄、市场相对饱和等，在这种情况下，您认为应该如何应对？
印建安：当前中国经济遇到的困难，与2008年爆发的世界经济危机有一定的关系，但最本质的还是自身存在的一些问题，用比较典型的一句话来表达，就是“买啥啥贵，卖啥啥便宜”，作为世界上最大的买主和卖主，对价格却没有决定权。这实际上是我们什么机会来了都一窝蜂的上、重复投资造成的，需要深度思考。通过对国内外制造业的分析研究，我觉得有这样三个问题，是制造业时时刻刻都要面临的：第一，低成本竞争的压力。制造业发展到一定阶段，技术和资本的门槛越来越低，低价竞争就会出现，就像击鼓传花一样，所有制造业都在不断寻求更低成本。第二，需求模式的变化。随着EPC模式的流行，工业制造企业所面临的一个趋势就是离最终用户越来越远。就像一位阀门老总讲得很经典的一句话：当了四年董事长，他的客户没有一家是最终用户，所有的订单都来自系统集成商。第三，市场相对饱和。制造业是一个挺痛苦的行业，前期研发、投入，好不容易把市场打开，马上就会遇到低成本竞争，再竞争到一定程度，市场就会相对饱和了。如美国的汽车业、电梯业等，需求相对饱和。当然，中国目前还是高速发展阶段，但总有一天发展到一定时候，会遇到同样的问题。
以上三个问题，是所有制造企业天天都要面临的。陕鼓也在不断思考、研究，找出路。我想：国家在进行宏观调控时，会运用很多政策手段和工具，希望能把经济周期抹平；那我们制造业是不是也可以借鉴这种模式进行自我调整呢？所以，陕鼓在选择未来业务构成中，也试图做这样一些事情：寻找新的需求，形成长线的服务型业务，使企业能够平稳增长。
系统服务其实是解决方案的一个组成部分，现在，我们将其单列出来，是想做一个特别的强调，向我们的目标客户表明：你所放弃的属于我这个行业的业务，我愿意提供相应的服务，保证比你自己做专业化程度更高，费用更低。
产业过剩发生以后，会有相当一部分企业活不下去，但一定会给更优质的企业带来更大的机会，他们会进行重组，向规模化大型化迈进。在结构调整的过程中，用户遇到的一个很大的挑战就是如何降低运营成本，他们选择的方式是专业化外包。有人问我们为什么选择做工业气体？其实这首先是用户的选择，他们选择这种方式降低一次性投资和运营成本，使得它也实现了轻资产。
未来，陕鼓动力将由三大业务板块构成，一是透平产品，适应大型化和节能减排的需要不断创新；二是基于透平工业的专业化服务和工程总承包，包括融资租赁的资本服务和保姆式的运营服务等；三是透平关联能源基础设施平台建设，除了目前正在做的工业气体外，我们还打算将燃气、水、热做在一起，打包销售，这样，占地面积小，能源利用效率也会提高。我们希望三五年后，三大板块各占销售收入的三分之一。后面两个三分之一的收入相对比较刚性，可以在某种程度上解决制造业随经济周期的大起大落。
孙滢：以前大家讲得比较多的，包括GE、西门子所做的成套也好，工程总承包也好，其实还是基于核心产品基础之上的。但听了您刚才说的，陕鼓目前所做的一些事情，已经是基于核心能力之上、而不仅仅是基于核心产品之上的了，这个核心能力体现在对客户需求的把握和判断上。就像微软的比尔·盖茨给自己的定位是“整体架构师”——能将具体某个功能实现的工程师很多，但能将架构搭好的人很少。即使在国外企业中，有这种想法并清晰提出来的，好像也没有听说过。
印建安：我们的三大业务板块，是有一个因果关系的。陕鼓最早卖透平产品，上世纪八十年代开始做基础成套，现在几乎每个订单都是整套机组，2000年开始做工程总承包，就是基于机组的核心能力，在这个能力之上，我们又延伸了服务，再往下走，就是能源基础设施平台了。想想看，其实我已经有建整个气体厂的能力了，通过金融方式融资手段也有了，就到运营了。
