“我经常拿电脑举例，”印建安指着办公桌上硕大的液晶显示屏说，“里面的零部件可能是八国联军甚至十国联军，你根本不知道，也用不着知道！你只关注整体的效果和功能。用户也是如此。”
回顾那段历史可以发现，早在十年前，印建安已经试图带领陕鼓往系统集成和解决方案商的方向迈进，只是当时凭借的是一种直觉，一种从实践中得来的朦胧意识。直到2005年，印建安才正式提出，陕鼓必须完成“从单一产品的供应商到解决方案商、从产品经营到品牌经营”的“两个转变”。
“趋势是朋友。危机让一部分企业倒下，但一定会给更优质的企业带来更大的机会。”当印建安笑着说出这句话时，绝不要认为这是他针对2008年经济危机之后的应景之词。早在2004年，国家对钢铁行业的紧缩调控就曾让陕鼓倍感寒意。但是，事实证明，那次小危机不仅催生了陕鼓的“两个转变”，还迫使其进行“技术移植”，成功打入石化新领域。
而2008年底爆发的那场经济危机，又使陕鼓的“两个转变”增添了新内容：系统服务。
“2005年提出‘两个转变’之后，我每天的任务就是反思战略：到底对不对？还有没有什么问题？而且就算对了，也要加深认识，向预期目标不断跃进。”印建安每天都在“拼命思考”。
作为一名新型领导者，独到的眼光确实是第一位的，不过，快速行动、推动执行也很重要。正如GE现任CEO伊梅尔特所言，好的领导者是这两方面的结合。否则，“醒得早起得早，未必能捕到食”。那么，为了推行“两个转变”，印建安都做了些什么呢？
重塑思想观念：多年来，员工早已习惯了“企业有什么就生产什么”的模式，而将注意力转移到关注外部需求、必须“看客下菜”之后，难免会接触一些陌生的事情，“没有做过，也不知道该怎么做”，阻力可想而知。最初，印建安采取了“用事实说话”的方法。在完成宝钢TRT工程总承包项目后，陕鼓进行了财务对比分析，让大家都能清楚地看到：全厂2000多人次经过一年忙碌、通过多道工序生产制造出的产品，最终的产值只有600余万；而一名副总工程师带领几名技术及管理人员通过系统总包和项目管理提升出来的部分，产生的产值是2000余万，整整是前者的3倍多！通过实实在在的效益激励，管理层开始逐渐统一认识。
思想观念的突破是变革的第一步，往往也是最为困难的地方。翻开2009年的《陕鼓人》，“董事长荐文”栏目中，关于传统制造业转型至系统服务商的文章比比皆是。印建安正在“软硬兼施”，重塑员工的市场意识。
资源配置：要实现“两个转变”，将企业资源配置到更能产生效益的地方，就意味着必须增强系统集成和服务能力，中间已是成熟技术的制造环节尽量精简，通过外协来完成。这样，资产结构也变得越来越轻。事实上，今年三月底，陕鼓刚刚关闭了铸造车间。
“现在，陕鼓又开创了‘汽轮机模式’，厂房还没有完全建起来时，订单就拿到了！只有一个组装车间，其余都通过外协来完成。”印建安兴奋地说，“这种模式真好，资产结构这么轻，可以集中精力抓市场和研发！”
最后一个问题是，如果“轻资产”之路果真如此美妙，为什么只有陕鼓动力独享、其他同行没有跟进呢？
“我个人觉得，做企业跟打仗一样，没有定论的。一个人有一个人的活法，一家企业有一家企业的经营方式。轻资产结构也不见得适合所有的企业。”印建安这话虽然不错，但显然没有直接回应问题的核心。事实上，陕鼓之所以能够另辟蹊径，确实另有乾坤。（请关注“高端访谈”）
