2009年3月,宝钢集团在《钢铁产业调整和振兴规划》的指引下,在市场形势十分严峻的情况下,坚决而果断地实施了对宁波钢铁的战略重组。
重组之前,在国际金融危机带来的钢市萧条和价格急跌的冲击下,宁钢出现严重亏损。重组之后,宝钢发挥在技术、人才、资源采购、信用等方面的优势资源,按照“宁钢自己要有造血功能,要有盈利能力”这个目标,开展了“以组织与流程整合、人力资源优化”为主要内容的整合行动。宁钢通过重组,由亏损10多亿元,到去年6月实现当月扭亏,10月份盈利过亿元。2009年3月至12月,宁钢盈利达到4亿元。
宁钢新任董事长崔健告诉记者,重组出成效得益于宝钢对宁钢的三个定位,第一是产品定位于“大饼油条”,即以低端为主,兼顾中端,产品没有贵贱之分,满足需求、有竞争力是惟一标准,在技术上就是以“持续改进”为重点,提高制造能力。第二是在国内钢铁产能过剩的情况下,坚持“低成本、高效率”的经营策略。第三是将宁钢整体定位于具有低成本的一个示范企业。
经过这样的调整,宁钢的活力逐渐焕发出来。“我们从员工的脸上可以看到活力,从产品经营上可以看到生机。”崔健告诉记者,“这些都是重组带来的变化。”
宁钢重组之后,打破部门界限,跨部门建立直装推进团队,积极实行围绕热轧轧制计划倒排炼钢日作业计划的炼钢—热轧作业计划一体化生产组织模式,极大地提高了生产效率,直装率达到国际先进水平。
生产能力提升之后,继而是区位优势的显现。宁钢处于华东消费集中地,是浙江地区惟一的热轧生产企业。截至2009年底,宁钢热轧产品有67.4％在浙江省销售,在浙江市场的占有率达到25％。目前,宁钢在浙江市场的占有率还在继续提升。“我们努力实现特殊合同3天交货,重点客户5天交货,一般合同7天交货,让客户减少采购风险,提高宁钢的竞争力和客户对宁钢的依赖程度。”崔健告诉记者。
记者在采访中还了解到,宝钢重组宁钢后没有因企业经营困难而减员,2009年员工薪资同比增加幅度为11.04％。这些举措让职工恢复了对企业的信任,也增强了员工的归属感和凝聚力。
2009年,宁钢全年生产全焦59万吨、热轧钢卷265万吨,3月至12月热轧卷平均单位成本较2月份下降上千元,经营总成本降低26.08亿元。今年宁波钢铁要实现营业收入139亿元以上,利润总额5亿元。
宝钢集团董事长徐乐江表示,促进钢铁行业转变发展方式,宝钢必须有所作为,宝钢要在产业重组、技术进步、结构优化等领域,肩负起引领中国钢铁工业发展的重任,这既是宝钢历史地位的要求,也是宝钢自身发展的现实需求。目前,宝钢2010年至2015年战略发展规划正在制定之中,其基本思路之一就是,“以跨地区的战略管控为主导、共享协同服务为平台,把发展建立在体系能力建设和软实力提升的基础上。”
